11 vragen aan de algemeen directeur van een horecagroep met 12 locaties

Alhoewel de meeste uitbaters hun energie kwijt zijn aan één zaak, hebben anderen een heel plein of een hele horecagroep in hun bezit. Wat is hun aanpak? Wij stellen 11 vragen aan Sanne Cox (36), die als algemeen directeur bij Cox & Co 12 horecazaken beheert in Noord-Brabant en Limburg.

Dit exclusieve interview verscheen eerder op De Restaurantkrant.

1. Hoe ben je zover gekomen?

“Cox & Co is in 1926 opgericht door de moeder van mijn opa. Het begon met een café bij een tankstation in Maalbroek, dicht bij de Duitse grens. Ik woon daar nog steeds en mijn opa van negentig, die het café overnam van zijn moeder, woont bij mij om de hoek. Inmiddels heeft Cox & Co elf horecazaken in Limburg en Noord-Brabant in beheer en met de opening eind mei van een tweede De Beren restaurant in Nederweert, staat de teller op twaalf. In 2015 ben ik gestart als medewerker bij het familiebedrijf, groeide vervolgens door tot algemeen manager en uiteindelijk tot algemeen directeur. In 2019 hebben mijn broer, zus en ik het familiebedrijf overgenomen van onze vader Wim Cox; wij zijn de vierde generatie en we zijn alle drie voor een derde eigenaar. Mijn broer studeert momenteel en werkt niet in het bedrijf en mijn zus werkt als leidinggevende bij een van onze zaken; zij heeft geen interesse in een directierol. In 2026 vieren we ons honderdjarig bestaan!”

Lees hier ook ons dubbelinterview met vader Wim en dochter Sanne over de lessen die zij leerden in de coronatijd »

2. Hoe staat Cox & Co er financieel voor?

“Over het algemeen gaat het goed, maar we staan voor uitdagingen. In maart 2020, toen de coronapandemie begon, kreeg ik het als net aangestelde algemeen directeur al snel voor de kiezen. Gelukkig is dat achter de rug. Het was een meevaller dat onze energiecontracten vastlagen tot 31 december 2023, maar nu voelen we de impact van de hogere energieprijzen. Dit vormt samen met de loonsverhoging sinds 1 januari een uitdaging.”

3. Waar ben je als algemeen directeur verantwoordelijk voor?

“Ik ben verantwoordelijk voor alles wat te maken heeft met cijfers. Daarnaast ben ik vaak extern actief vanwege onze betrokkenheid bij de gemeenschap. Dit omvat het bijwonen van bijeenkomsten, het doen van donaties aan goede doelen en het sponsoren van bepaalde organisaties. We zijn momenteel bezig om als franchisenemer een tweede vestiging van De Beren te openen. Ik heb het druk met de voorbereidingen, van contractonderhandelingen tot het zorgen voor een soepele start. Mijn takenpakket is verder zeer divers; soms treed ik op als bemiddelaar of financiële coach voor werknemers. We zijn enerzijds een groot bedrijf met, vanaf mei, twaalf vestigingen en 200 medewerkers, maar anderzijds zijn er korte lijntjes en kent iedereen elkaar. Ik vind dit positief, het is belangrijk om de mensen te kennen met wie je werkt. Tegelijkertijd brengt dit ook verantwoordelijkheden met zich mee; je wordt betrokken bij persoonlijke zaken zoals scheidingen of financiële problemen. Dit vergt meer tijd dan wat de meeste algemeen directeuren elders op hun bord krijgen.”

"Het voordeel van een divers portfolio is dat de drukte verspreid is over het hele jaar"

4. Hoe kwamen jullie op het idee om het mono-concept Schnitzelparadies te starten?

“Schnitzelparadies is opgezet vóór mijn tijd bij Cox & Co, in 2011. Het concept is uit de bijnaam ‘schnitzelkoning’ van mijn vader komen rollen. Hij kreeg deze bijnaam als horecaondernemer van meerdere zaken. Naar aanleiding hiervan begonnen mijn voorgangers na te denken over een concept dat zich specifiek richt op schnitzels. Dat we bij de Duitse grens gevestigd zijn speelde ook een rol. Zelfs Duitsers willen schnitzels eten als ze in Nederland zijn en bij ons kunnen ze ook genieten van curryworsten. Ook maken we Duitsers blij met een van onze wereldschnitzels: een schnitzel van 200 gram met een frikandel speciaal, inclusief onbeperkt friet en salades, voor €21,95. Ik dacht eerst dat dit niet succesvol zou zijn, het stond aanvankelijk als maandschnitzel op de kaart. Maar omdat het de bestlopende maandschnitzel was, blijft het op het menu staan.”

5. Hoe succesvol is het concept?

“Het is een succesvolle formule. Zoals de naam al doet vermoeden, is Schnitzelparadies een volledig thematisch restaurant. Onze medewerkers dragen dirndls en lederhosen, we draaien schlagers en het restaurant is volledig in stijl ingericht; het is een totaalconcept. Gasten kunnen genieten van schnitzels en daarnaast onbeperkt friet bestellen en gebruik maken van de saladebar. Het thema wordt versterkt door de afbeeldingen van bergen en herten op de muren.”

6. Op welk concept ben je het meest trots?

“Het interessante aan het beheren van verschillende concepten is dat elk concept zijn sterke punten heeft. We hebben bijvoorbeeld drie Tuincafé-locaties in tuincentra. Dat zijn mooie concepten en spreken weer een ander publiek aan dan bijvoorbeeld onze De Beren restaurants. Het voordeel van een divers portfolio is dat de drukte verspreid is over het hele jaar. In de zomer is het druk bij De Beren, Markt 10 en Schnitzelparadies, omdat dit terraslocaties zijn. In het najaar trekken tuincentra veel bezoekers, waardoor onze Tuincafés veel gasten ontvangen. De winstmarges van De Beren zijn goed. Piet Friet is weer een andere tak van sport en heeft nog betere marges.”

7. Is er nog ruimte om de prijzen te verhogen?

“Dat verschilt per locatie en concept. Ons restaurant De Beren in Roermond bijvoorbeeld is vlakbij het Designer Outlet Roermond gevestigd. Daar kunnen we bij wijze van spreken ‘festivalprijzen’ vragen, terwijl dat elders niet mogelijk is. Het is elk jaar een uitdaging om te bepalen of er ruimte is om de prijzen te verhogen. We hebben afgesproken om vanaf dit jaar onze verkoopprijzen niet meer te vergelijken met die uit het verleden, maar met de prijzen van concurrenten in de omgeving.”

8. Hoe zorg jij voor voldoende marge?

“Onlangs hebben we drie bestelzuilen geplaatst in onze ‘foodgallery’ locatie, een combinatie van Bufkes en Piet Friet. Daardoor wordt de bemande kassa aanzienlijk minder gebruikt, wat leidt tot lagere personeelskosten omdat er minder personeel nodig is. Dit hebben we eerder ook bij andere vestigingen gedaan. Het gebruik van de bestelzuilen blijft op sommige locaties achter, waarschijnlijk door de voorkeur van onze gasten om de bemande kassa te gebruiken. Aangezien sommige van onze vestigingen dichtbij de Duitse grens zijn, bestaat ongeveer de helft van onze gasten uit Duitsers. Zij betalen vaker met contant geld dan Nederlanders, maar het verschil wordt kleiner. Daarnaast hebben we op veel locaties de mogelijkheid om te bestellen met QR-codes geïntroduceerd, dat draagt ook bij aan lagere personeelskosten. Bovendien passen we waar nodig de verkoopprijzen aan en evalueren de kaart: als een hardloper margetechnisch niet interessant is, zijn er drie opties: we verlagen de inkoopprijzen, we verhogen de verkoopprijs of we halen het van de kaart. Het is belangrijk om kritisch te blijven kijken naar de productmix.”

9. Schnitzelparadies biedt voor een driegangenmenu aan voor slechts €15,95 voor degenen met een kleine trek. Ben je tevreden met deze aanbieding?

“We hebben dit menu bewust zo genoemd omdat we niemand willen beledigen, maar het is ontstaan omdat senioren vaak behoefte hebben aan kleinere porties. Op deze manier kunnen we aan die behoefte voldoen zonder de term 'senioren' te gebruiken. Het wordt vaak besteld. Uiteraard hebben we ook een kindermenu.”

"Dagelijks krijg ik van elke locatiemanager via WhatsApp de productiviteitscijfers, eventuele kasverschillen en de omzetcijfers, vergeleken met de prognoses"

10. Hoe behoud jij overzicht?

“Dagelijks krijg ik van elke locatiemanager via WhatsApp de productiviteitscijfers, eventuele kasverschillen en de omzetcijfers, vergeleken met de prognoses. Daarnaast ontvang ik elke maand de totale winst- en verliesrekeningen; zo blijf ik op de hoogte. Bovendien spreek ik de meeste locatiemanagers dagelijks, of anders wekelijks. Ons hoofdkantoor in Roermond is gevestigd boven Markt 10, dichtbij twee andere vestigingen van ons, waardoor het beheersbaar is. De locaties zijn autonoom: elke zaak heeft een eigen leidinggevende of leidinggevend team. Op het hoofdkantoor stellen we het jaarlijkse budget vast, waarna de locatiemanagers dit verdelen. Zij zijn op de hoogte van de dagelijks prognoses en die dienen als basis voor het maken van roosters. Het aantal uren dat ingezet kan worden, wordt bepaald aan de hand van het budget. Functioneringsgesprekken en dergelijke vinden plaats op de locaties en hoewel er op het hoofdkantoor een HR-afdeling is, worden ook de sollicitatiegesprekken afgenomen door de locatiemanagers. De familie is de enige eigenaar; de locatiemanagers hebben geen aandelen.”

11. Wat is jouw horecadroom?

“We zijn momenteel al erg maatschappelijk betrokken. Mijn droom voor Cox & Co is dat het nog succesvoller wordt, zodat we meer winst genereren en ons potje voor maatschappelijke betrokkenheid kunnen vergroten. Dit stelt ons in staat om medewerkers die het financieel moeilijk hebben beter te ondersteunen, meer te investeren in goede doelen en bepaalde stichtingen te sponsoren. Een van de voorwaarden die mijn vader stelde voor de overdracht, was dat een vast percentage van de EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, de operationele kasstroom) moet gaan naar sponsoring van organisaties en donaties aan goede doelen.”

Interesse in meer ondernemersverhalen? Lees hier: Ramez Ramzy, de horeca-ondernemer met miljardenambitie »