Deze succesvolle ondernemers bezitten ruim 1.000 hotelkamers in de Randstad

Verspreid over de Randstad liggen zes hotels die ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben. Neem een Renaissance bij Schiphol-Oost. Een Moxy in Den Haag. Een Mercure in Amersfoort. Maar achter deze diversiteit gaat een slimme strategie schuil van ondernemer Bas Blommaart. In een exclusief interview geeft hij samen met zijn directeur Remco Gerritsen een kijkje achter de schermen van zijn bedrijf International Hotel Capital Partners (IHCP).

Dit exclusieve interview verscheen eerder op Hospitality Management, het vakblad voor de hotellerie

Zijn eerste hotelinvestering deed Blommaart al 20 jaar geleden, toen hij nog werkte aan het opbouwen van softwarebedrijf Hotel Concepts, later Itesso. “Ik ontwikkelde al sinds 1994 hotelsoftware. Daarmee predikte ik in feite welke werkwijze hotels moesten volgen. Ik vond dat ik het dan ook maar een keer zelf moest doen. In 2003 kreeg ik de mogelijkheid om mee te investeren in de hotelexploitatie van het Ramada City Centre Hotel in Amsterdam, samen met Christian Westers, zijn vader Harry Westers van WestCord Hotels en diens toenmalige zakenpartner Cees van der Schoot. Het was het begin van de elektronische distributie en alle ideeën die we hadden binnen Hotel Concepts, kon ik in de praktijk testen. Ik had nog steeds mijn softwarebedrijf, maar in het hotel hield ik me graag bezig met distributie en yield management. Dat vond ik leuk! Daarna hebben we met dezelfde partners Hotel New York in Rotterdam overgenomen. Maar WestCord vond het lastig om een hotel te hebben dat toch niet helemaal van WestCord was, dus uiteindelijk heb ik alles aan WestCord verkocht en zijn Christian en ik onze eigen weg gegaan.”

Na deze eerste kennismaking met de operationele kant van de hotelwereld, werd Blommaart financieel partner van de Vincent Hotel Group, dat elf hotels in Nederland ontwikkelde. De portefeuille werd in 2015 verkocht aan de Engelse divisie van WestMont Hotels.

Van nul naar duizend kamers

Voor de start van IHCP is tophotelier Martin Lindelauf erg belangrijk geweest. Blommaart kende hem als klant van Itesso en had hem tijdelijk gevraagd als manager van Hotel City Centre in Amsterdam. Toen Lindelauf in 2010 zijn eigen hotel startte in Amersfoort, stapte Blommaart in als zijn financiële partner op fifty-fifty-basis. Het werd zijn aanloop voor de definitieve overstap van de softwarebusiness naar de hotellerie. “Itesso was mede groot geworden door de integratie van Brilliant software. In 2015 was het klaar voor overname door Amadeus. Ongeveer tegelijkertijd kwam het Renaissance Hotel langs als opportunity. Ik kende de ontwikkelaar en heb het project van hem overgenomen. Martin Lindelauf werd dit keer mijn partner aan de exploitatiekant. Drie jaar later heb ik hem op zijn verzoek uitgekocht en bleef hij aan als directeur. Ik heb er veel aan gehad om zo’n ervaren hotelier aan mijn zijde te hebben. Voor banken maakt het veel uit om te zien dat je bekendheid met de hotelwereld meebrengt.”

"In de coronatijd dacht ik: 'nu stop ik even', en toen werd Hilton Garden Inn in Leiden geveild..."

In 2020 nam Remco Gerritsen de plaats van Martin Lindelauf in. De ontwikkeling van Moxy Hotel Schiphol Airport was op dat moment al in volle gang. Samen ontwikkelden Blommaart en Gerritsen vervolgens Moxy Hotel The Hague en Residence Inn The Hague, beide gevestigd in de Muzentoren. “Dat was zo'n groot gebouw dat we er twee hotels van hebben gemaakt. Die zijn geopend in 2022. Toen dacht ik: nu stop ik even. Want een eigen hotel ontwikkelen is zwaar werk, zeker in coronatijd. Ik heb dat onderschat, maar dat heeft ook zijn voordelen. Anders was ik er misschien wel nooit aan begonnen.”

Maar Blommaart en Gerritsen hebben altijd hun ogen en oren open en kunnen een mooie kans niet laten liggen. In mei hoorden ze dat het Hilton Garden Inn in Leiden te koop stond. Na een spannende aankoopprocedure, waarin onverwachts bleek dat het pand geveild zou gaan worden, kon het hotel aan de collectie van IHCP worden toegevoegd. “We hebben onszelf ooit als doel gesteld om duizend kamers in Nederland te hebben. Dat doel is nu bereikt.”

Samenwerken met harde merken

Met Hilton erbij werkt IHCP nu met drie verschillende, harde merken. Een bewuste keuze, die ook nadelen heeft. “We hadden ons ook de hoge fees kunnen besparen, maar vanuit mijn Itesso-tijd weet ik dat het voor onafhankelijke hoteliers erg moeilijk is om een keten van hotels op te zetten als je geen Van der Valk heet. Bastion heeft dat succesvol gedaan, maar dat heeft wel tijd gekost. Daarom kies ik voor harde merken.”

Welk merk het best past, hangt af van de locatie. “We kiezen eerst een plaats en gaan dan elimineren op basis van wat de lokale markt aankan. Voor de locatie Schiphol viel Accor af, want die is hier al heel sterk vertegenwoordigd. Hilton heeft ook een groot hotel op de terminal, net als Sheraton. Maar Marriott had hier nog niets, in ieder geval niet vóór de merger van Marriott en Starwood. Vervolgens ga je kijken naar sub-brands. Hilton heeft er een stuk of tien, Accor tussen de vijftien en twintig en Marriott dertig. We hebben gekozen voor Renaissance omdat het hip en eigentijds is. Het is ook één van de zachtere brands van Marriott en we dachten dat we daar tegen beperkte kosten onze eigen invulling aan konden geven. Dat pakte anders uit. Eigenlijk geef je je chequeboek aan zo’n hotelmerk. Het designteam van Marriott had net een mooie Renaissance ontwikkeld in Dubai voor een half miljoen per kamer en dat wilden ze hier ook. Dat kan natuurlijk nooit uit, dus we moesten Marriott ervan overtuigen dat wij tegen veel lagere kosten konden bouwen dan zij gewend waren. In plaats van een permanente noodstroomvoorziening hebben we bijvoorbeeld een extra aansluiting gemaakt, waar zo nodig een noodstroomaggregaat op kan worden aangesloten. Zo moesten we over alles onderhandelen. De eerste keer was dat best lastig, maar bij het tweede hotel werd dat al een stuk makkelijker.”

Risicospreiding

IHCP maakt het zichzelf niet makkelijk door met verschillende merken in zee te gaan. Waarom is dat? Gerritsen: “Daarmee bedienen we verschillende markten. Muzentoren in Den Haag had niet 300 Moxy-kamers moeten hebben, dat kan Den Haag niet aan. Nu zijn de eerste acht verdiepingen Moxy, met een Moxy-bar, redelijk luide muziek en joviaal personeel. En als je langs de andere kant het pand binnenkomt, dan ga je meteen met de lift naar de negende verdieping en daar kom je in een grote lobby met zachte, natuurlijke kleuren. Een heel andere sfeer. Maar de back-office van die twee hotels is wel gelijk. Het werken met verschillende merken is voor ons een stuk risicospreiding, maar we hebben er ook lol in om het overal net even anders te doen.”

Voor de merken is het soms wennen dat IHCP ook banden heeft met de concurrent. Blommaart: “Toen we het Hilton hotel kochten, liepen we aan tegen de regel dat je een prohibited person bent als je een hotel van een ander merk hebt. Daarmee stonden we tussen dictators en andere boeven. Uiteindelijk hebben we dat binnen twee weken opgelost. Ik denk dat het ons helpt in onze relatie met Marriott dat we ook een Hilton hebben. We hebben nu ook een ander liefje, dus de andere merken moeten meer hun best doen. Het houdt hen scherp in de strijd om ons een volgend hotel aan te bieden. En de keuze uit meer dan vijftig verschillende sub-brands maakt het voor ons makkelijker om te kunnen beslissen voor de aankoop van onroerend goed.”

Conversie naar franchise

Hilton Garden Inn Leiden was tot voorkort een managed hotel, dat werd gerund namens de eigenaar. IHCP is nu bezig met de conversie naar een franchisehotel. “Dat is de smaak die wij willen, want als franchisenemer kun je veel meer controle uitoefenen. De conversie van managed naar franchise is niet eenvoudig. We zijn het al eens over wat het ons gaat kosten, maar nog niet over alle details van het contract. Hilton heeft dat hotel elf jaar gemanaged en de eigenaar heeft daar niet zo veel aan verdiend. Nu nemen wij het over als franchisenemer en nu zeggen zij dat we eerst een Property Improvement Plan moeten maken, omdat het hotel niet meer aan de eisen voldoet. We wisten wel dat we moesten investeren. De reviews en de interne quality audits waren beneden peil. Maar het is wel flauw dat een merk andere maatstaven aanlegt voor een franchisenemer dan voor de door Hilton zelf gemanagede hotels. Dit is nu dus ons werkje.”

"We kunnen proberen om precies binnen de lijntjes te blijven, of we kunnen iets meer investeren zodat we goed zitten"

Blommaart gaat bij het upgraden van een hotel niet voor de snelle winst, maar voor de prognose op de lange termijn. “We kunnen proberen om precies binnen de lijntjes te blijven zodat we voorlopig weer aan de eisen voldoen, of we kunnen iets meer investeren zodat we goed zitten voor de komende zeven jaar. We zijn daar nog niet voor honderd procent uit, maar ik denk dat we gaan voor de keuze om het hotel grondig aan te pakken.”

Snel ontwikkelen

Het verbouwen en verbeteren van de hotels in de portefeuille wordt voor een groot deel geleid door Gerritsen, maar daarbij neemt Blommaart ook een grote rol. “Ik ben regelmatig op de bouwvergaderingen. Door de beperkte omvang van het bedrijf, kunnen we snel beslissen en pragmatisch te werk gaan. Dat is ook onze kracht. Zo konden we Renaissance in veertien maanden klaar hebben. In Den Haag hebben we van de start van de bouw tot de opening zestien maanden nodig gehad. Dat is ongekend snel, zeker in coronatijd.”

Samen met hun bouwteam onder leiding van Ernst Verduin bedenken Blommaart en Gerritsen creatieve oplossingen, waardoor het werk snel geklaard kan worden. “In de Muzentoren hadden we het probleem dat we de liften moesten gebruiken om bouwmaterialen aan te voeren, want we mochten geen buitenlift tegen het pand zetten. Om ruzie over het gebruik van de lift te voorkomen, hebben we toen steeds vier verdiepingen tegelijk gestript en verbouwd. Op de onderste van die vier lagen maakten we een tijdelijke kantine en wc’s. Zo zijn we afgezakt naar beneden, totdat alle achttien verdiepingen klaar waren.”

Clubhuis

Naast Blommaart en Gerritsen bestaat de leiding van IHCP uit CFO Remko van Amelsfort en operationeel directeur Päivi Hagedoorn. Blommaart bemoeit zich weinig met de operatie, dat is de taak van directeur Gerritsen. “Bas woont niet in Nederland, dus als hij er niet is, pas ik op de winkel”, lacht Gerritsen. “Toen ik die taak overnam van Martin Lindelauf, hadden we tweeënhalf hotel. Nu zijn het er zes. Daar hoort een ander type organisatie bij en die ben ik aan het inrichten. We hebben IT, finance en personeelszaken gezamenlijk voor alle hotels. Dat zijn rond de twintig mensen. Die werken in het clubhuis op het terrein van Moxy Hotel Schiphol. Zo noemen wij ons hoofdkantoor, omdat we niet willen dat het klinkt als ver weg en op een ander niveau dan de rest van het bedrijf. In elk hotel hebben we iemand op sales zitten, maar die werken wel voor alle hotels. Hetzelfde geldt voor reserveringen. Die hebben we nog steeds in elk hotel, maar die afdelingen worden centraal aangestuurd. Centraliseren is geen must. We kijken altijd of het een voordeel heeft om iets centraal te doen. Met de toevoeging van het Hilton moet de synergie ook gaan werken op het gebied van inkoop en finance.”

Voor een succesvolle heronderhandeling over de franchise fees is de organisatie nog net te klein. “Daarvoor moet je wel tien hotels hebben van een bepaalde brand, dan kom je op een ander stapeltje te liggen,” weet Blommaart.

Brand promise waarmaken

Gerritsen heeft ook de taak om de operatie zo te leiden dat de gewenste performance wordt gehaald en de brand promise waargemaakt. “We willen aan alle brands laten zien dat we er serieus op gericht zijn om hun visie uit te dragen. Dat is nodig om gezien te worden als een serieuze partner, waardoor uiteindelijk steeds meer projecten naar ons toe gaan komen.” Het werken met verschillende merken lijkt misschien lastig, maar het is ook een voordeel. Zo is er altijd wel een geschikte werkplek te vinden voor een kandidaat die zich aandient. Gerritsen: “Moxy is hipper dan Renaissance. Bij Renaissance zeggen we: één tatoeage mag. Dat gaat al veel verder dan vroeger, toen je met een tatoeage direct werd afgewezen. Maar bij Moxy kun je gerust meer tatoeages en piercings op gekke plaatsen hebben. Want de gast in een Moxy heeft dat ook.”

"Ons hoofdkantoor noemen we ons clubhuis, omdat we niet willen dat het ver weg klinkt of op een ander niveau dan de rest van het bedrijf"

Een hotel is een dieseltrein

Omdat IHCP juridisch gezien één bedrijf is, wordt er niet gewerkt met exploitatie-overeenkomsten. Er zijn wel interne huurovereenkomsten en performancerichtlijnen. Gerritsen: “De structuur bestaat uit het moederbedrijf IHCP met daaronder allemaal dochterbedrijven. Dat zijn de OpCo’s en PropCo’s, oftewel operating companies en property companies. De exploitatie zit in de OpCo’s en het vastgoed zit in de PropCo’s. In de OpCo’s hebben we budget en betalen we rente aan de PropCo. Maar omdat het één bedrijf is, kunnen we daar flexibel mee omgaan. Als de OpCo in een bepaalde maand niet op tijd kan betalen, dan begrijpt de PropCo dat. En als er geïnvesteerd moet worden, dan gaan we samen kijken hoe we dat kunnen doen.” Voor een investeerder is een hotel een dieseltrein, vindt Blommaart. Het duurt een poos voordat de trein op gang is en dan nog heb je geen super rendement, maar gewoon een net rendement voor de lange termijn. “Maar er zijn helaas veel beren op de weg, nog afgezien van covid. Voor veel hotels is de balans uitgehold. De gestegen kosten drukken de marge heel erg en dat is best lastig. Dat is Remco’s uitdaging voor de komende jaren.” Gerritsen: “De kamerprijs kan niet heel veel omhoog, maar kosten besparen houdt ook het risico in om omzet te verliezen, daar moet je heel alert op zijn. Misschien kunnen we meer robotiseren, zoals het stofzuigen en dweilen van de lobby. Dat bespaart kosten voor het schoonmaakbedrijf, die hun prijzen sterk verhoogd hebben, sinds de lonen van schoonmakers 13% omhoog zijn gegaan in de nieuwe cao.”

Verder blijft het lastig om personeel te vinden en te behouden. Gerritsen ziet wel dat meer mensen terugkomen naar de horeca. “Bij ons kunnen zij ook carrière maken. Wij leiden personeel intern op. We hebben ook een leuke manier bedacht om personeel te binden. Ze kunnen sparen voor een wens op hun bucketlist. Binnenkort gaat de wens in vervulling van een medewerkster die een wereldreis wil maken. Die gaat nu voor twee maanden naar Azië. Een ander is aan het sparen voor haar rijbewijs. Dat systeem maakt dat personeel loyaal is aan het bedrijf.”

Risico voor exploitatiemaatschappijen

IHCP wil minimaal de helft van het onroerend goed in eigen beheer hebben. In deze tijd betekent dat snel oplopende rentekosten, wat het ontwikkelen van een nieuw project op dit moment lastig maakt. Maar zonder vastgoed in eigendom is ondernemen in de hotellerie erg risicovol, laat Blommaart zien met een lesje op de flipover. “Stel dat je 22% van je omzet betaalt aan huur. En stel je houdt van je omzet na aftrek van alle kosten 40% over. Dat is de GOP, de Gross Operating Profit, en 40% is een heel mooi streefcijfer. Die huur van 22% moet daar nog vanaf, dus dan hou je nog 18% over. Maar we kijken ook naar de rent coverage, dus: hoe vaak kan ik uit mijn GOP de huur betalen? Met een GOP van 40% en een huur van 22% kom je op 1,8. Dat is wereldwijd het streefgetal, dus dat is goed. Maar onder invloed van hoge kosten zakt de GOP in veel gevallen naar 35% en dan daalt je rent coverage naar 1,5, want de huur blijft gelijk en de omzet kun je niet omhoog trekken. Zakt je GOP verder naar 30%, dan hou je nog maar een rent coverage over van 1,36. Dan wordt het al eng. En dan heb ik het nog niet eens over hotels met een huur van 25% van de omzet, wat in Amsterdam veel voorkomt. Dan hoeft er maar iets tegen te zitten en het hotel komt in de problemen.” Een hotel dat het vastgoed in eigendom heeft, is hierbij in het voordeel. “Wij kunnen met deze componenten spelen, dus we absorberen de verlaging van de GOP wel. Wij zijn tenslotte zelf de huurbaas. Maar exploitatiemaatschappijen die geen eigen stenen hebben, kunnen dat niet. Die worden op dit moment gefinancierd door covid belastingmaatregelen, maar die moeten terugbetaald worden. Daarmee lopen veel exploitatiemaatschappijen een groot risico.” Een oplossing is om wel te proberen vastgoed in eigendom te krijgen. Volgens Blommaart is dat in bepaalde gevallen wel mogelijk. “Hoteliers zijn soms huiverig om met de bank te gaan praten, maar mijn ervaringen met Nederlandse banken zijn helemaal niet verkeerd. Als je bekend bent met de materie, ziet de bank je als een serieuze gesprekspartner.”

Toekomst

Hoewel Blommaart en Gerritsen zeggen niet op zoek te zijn naar nieuwe projecten, vindt er toch iedere week wel een gesprek plaats over een nieuwe kans. Wat is hun doel voor de toekomst? Blommaart: “We zullen in Nederland nog wel organisch groeien met één of twee hotels, maar er komen er niet nog twintig bij. Om het risico te spreiden willen we wat we in Nederland doen, repliceren in een of twee buitenlanden. Dat doen we vanuit het kantoor in Luxemburg. We kiezen het liefst voor een land dat we goed kennen, zoals Frankrijk, Engeland, Duitsland of België. Italië is interessant omdat daar nog weinig hard branded hotels zijn, maar het is wel lastig om daar de weg te vinden. Welk land het wordt, moeten we nog beslissen. Voorlopig is Nederland nog de eerste prioriteit.”