Pas in de jaren zestig van de vorige eeuw is change management een onderwerp van onderzoek en studie geworden. De aanleiding? Het tempo waarmee economische, sociale en maatschappelijke veranderingen zich aandienen, is vele malen hoger dan de eeuwen daarvoor. Welke lessen zijn er te leren van het onderzoek naar veranderingen in organisaties? En welke evolutie maakt het denken over verandering zelf door? 

VUCA-wereld

We leven in een VUCA-wereld; volatile, uncertain, complex and ambiguous. De 21ste eeuw is net in zijn derde decennium en de wereld is opgeschrikt door een aantal schokken die de liberale democratieën op de proef hebben gesteld. Allereerst de terreuraanslagen door Al Qaida en IS die de wereld een aantal jaren in zijn greep hielden maar die met succes zijn bestreden. De financiële crisis van 2008 en het bijna-bankroet van het financiële systeem was de volgende schok die de wereld op zijn grondvesten deed trillen. De pandemie van 2020 met zijn vele doden en ingrijpende economische gevolgen zag niemand aankomen. Recent is er de geopolitieke schok doordat Rusland Oekraïne de oorlog heeft verklaard. En dan hebben we het nog niet gehad over de mentale schok die het groeiend populisme, de polarisatie en de verspreiding van complottheorieën veroorzaken. En tenslotte, de belangrijkste ecologische schok die de mensheid het hoofd moet bieden: het tegengaan van klimaatopwarming waarbij de wereld moet samenwerken. 

Dus welzeker: de wereld is VUCA, een term geïntroduceerd door de US Military Academy West Point in 1998. De academie boog zich over het nieuwe militaire leiderschap dat nodig was in de onzekere wereld van de 21 ste eeuw die eraan zat te komen en waarvan toen de eerste contouren zichtbaar werden. Auteur Luitenant-kolonel Wayne E Whiteman constateerde een paradigma verandering: hij zag een transitie van een post cold war era met een vaste status quo naar een information age met enorme snelle veranderingen. En in plaats van het managen van processen met voorspelbare uitkomsten, zou de wereld een onvoorspelbare plek worden. Die nieuwe werkelijkheid heeft een andere type leider nodig, stelde hij: In tijden die worden gekenmerkt door vluchtige, onzekere, complexe en dubbelzinnige (volatile, uncertain, complex, ambiguous: VUCA) omstandigheden, is het noodzakelijk organisaties zodanig te structureren dat uitdagingen vanuit hun omgeving aankunnen.' Hoe vooruitziend was zijn blik?

Van een solide naar een fluïde samenleving

De vermaarde socioloog Zygmunt Bauman (1925-2017) schrijft in andere bewoordingen over het nieuwe tijdperk waarin we terecht gekomen zijn. Hij heeft het over de overgang van een solide naar een vloeibare moderniteit.  Gaf de solide realiteit ons zekerheid met instituten die we vertrouwden, vaste carrièrepaden en langdurige liefdesrelaties, de vloeibare moderniteit biedt tijdelijke carrièrerollen, episodes met liefdeservaringen en onzekerheid over de toekomst.  
Deze fluïdisering van de westerse wereld wordt vooral veroorzaakt door nieuwe technologie en globalisering. Steeds meer kennis is binnen duimbereik. Steeds meer informatie wordt gedeeld. Dat betekent dat de burger/consument niet langer klakkeloos volgt wat goed geïnformeerde instituten en leiders zeggen, maar zelf op onderzoek uitgaan en hun eigen leven vormgeven en hun eigen waarden formuleren. 

De transformatie gaat zo snel dat veel mensen nog niet de tools hebben om er juist mee om te gaan. Niet elke burger heeft de vaardigheid om informatie kritisch te filteren; polarisatie en de opmars van complottheorieën zijn dan ook geen toeval. Het verspreiden van informatie via sociale media gebeurt volgens andere regels dan professionele media doen. Een burger wil zijn mening ventileren, een journalistieke professional hecht aan het principe van hoor en wederhoor. De verwarring en angst die je in samenlevingen kunt waarnemen horen bij de eerste fase van aanpassing aan grote technologische veranderingen. Je kunt rustig stellen dat we in een uitzonderlijke tijd leven. Niet een tijdperk van veranderingen maar een verandering van tijdperk.

Sceptisch over verandering

We hebben deze scepsis en verwarring in de recente geschiedenis eerder gezien. Zo werd de komst van elektriciteit in de late 19e eeuw door veel mensen aarzelend begroet. In de begintijd werden hotels met elektriciteit in de kamers gemeden door angstige gasten. Het feit dat elektriciteit je kon doden, schrok veel mensen af: de voorkeur werd gegeven aan kaarslicht. 
Ook de allereerste auto’s konden in Amerika rekenen op grote scepsis. Vrijwel niemand dacht dat de horseless carriage  - zo luidde de naam van de auto in de beginjaren tussen 1890 en 1900 – het zou winnen van het vervoer met rijtuigen en paarden. Auto’s waren onbetrouwbaar, de wegen waren slecht en er waren geen benzinepompen: het idee dat deze uitvinding – a self propelling machine – massamobiliteit mogelijk ging maken, een landelijke wegennet tot gevolg zou hebben en de planologie van hele steden zou veranderen, hielden weinigen voor mogelijk.

Nee, mensen houden liever vast aan ideeën die ze al kennen: verandering leidt immers tot verwarring. ‘The problem with deep, vast and rampant innovation is not to get people accepting the new, but to surrender the old’. We bewegen ons in een overgangsfase van een machinaal naar een digitaal tijdperk. Behalve verwarring – met name bij de oudere generaties – biedt de nieuwe tijd veel voordelen en ontelbare kansen. Niet eerder in de menselijke geschiedenis is het vinden van de juiste informatie zo gemakkelijk geweest.

Om een voorbeeld te geven uit de wereld van food en hospitality: het verkrijgen van eten en drinken is tegenwoordig een fluitje van een cent. Het duurde tienduizenden jaren voordat we van jager en verzamelaar de landbouw ontdekten. Nog niet zo heel lang geleden waren burgers in westerse samenlevingen een groot deel van de dag kwijt aan eten verzamelen en koken. Met de komst internet en de smartphone is het verkrijgen van eten moeiteloos, makkelijk en onmiddellijk geworden. Je bestelt en even later wordt het eten bij je bezorgd: 24 uur per dag. Hoe ongelooflijk is dit?

Het nieuwe gemak – met onmiddellijke behoeftebevrediging als belofte – resulteert in een butlereconomie: overal waar je bent is eten en drinken binnen bereik. Je zou kunnen zeggen dat we zijn getuige van de geboorte van de CEC: de Chief Executive Consumer. Binnen duimbereik heeft hij zijn ingrediënten, zijn kok, zijn distributeur, zijn bezorger en zijn bank. En we staan pas aan het begin van deze digitale revolutie.

Lees hier deel twee van de serie over veranderingswetenschap »