Wat voor leiderschap hebben we nodig in deze turbulente wereld?

Linda Femling is directeur van de voedselprogramma's bij Google en maakt deel uit van het managementteam. In de 14 jaar dat ze als leidinggevende bij Google werkt – toch een van de grootste en snelstgroeiende techbedrijven ter wereld – heeft ze gezien hoe de wereld zich heeft ontwikkeld tot een meer onzekere en complexe plek dan ooit tevoren. Dat vraagt om duidelijke, innovatieve en collaboratieve strategieën. We spraken met Femling over het soort leiderschap dat de wereld nu nodig heeft.

Inclusiviteit

“We leven in uitdagende tijden. Er gebeurt momenteel zoveel in de wereld als geheel en in onze werkomgeving. Dat vraagt ​​om sterk leiderschap. Ik geloof dat leiders in deze steeds veranderende wereld over een sterk gevoel van empathie moeten beschikken. Als leiders is het onze taak om onze teams te inspireren en empoweren met verantwoordelijkheidsgevoel en eigenaarschap. We moeten onze teams aansporen om het juiste te doen en voor elkaar op te komen.” 

Femling werkt hard om binnen haar eigen teams een gevoel van stabiliteit te creëren. “Nu er zoveel gebeurt in ons leven – op persoonlijk en professioneel vlak – is er in mijn ogen niets belangrijker dan het bieden van een inclusieve werkomgeving waar iedereen zich gehoord voelt, zichzelf kan zijn en psychologisch veilig voelt. Ik ben ervan overtuigd dat je niet gaat slagen – als leider of als bedrijf – als je dat niet als topprioriteit hebt.”

"In deze turbulente tijden betekent het neerzetten van een duidelijke ‘why’ niet per se een vijf-jaren-masterplan. Het kan ook de ‘why’ zijn voor de komende 90 dagen."

Radicale openhartigheid

Femling heeft altijd leiding gegeven vanuit het principe van radical candor, ofwel radicale openhartigheid. Het idee daarbij is om binnen teams te bouwen aan diepgaande zorgzame persoonlijke relaties, terwijl je tegelijkertijd heel openhartig bent in je communicatie. Mits goed uitgevoerd, komt dit zowel de teamprestaties als het welzijn van de individuele teamleden ten goede. Je kunt dit alleen bereiken vanuit een basis van wederzijds vertrouwen, niet vanuit een situatie van felle concurrentie. 

“Binnen mijn team heb ik de afgelopen jaren hard gewerkt om die cultuur van openhartigheid te ontwikkelen. Ik concentreer me vooral op het geven van richting, het uitzetten van de route, maar ook op het geven van nuttige feedback en complimenten. Onze cultuur vormt een sterk vangnet voor elk individu in het team. Als je een zorgzame omgeving ontwikkelt waar mensen voor elkaar opkomen, is het makkelijker om heel openhartig te zijn in je communicatie, omdat ze erop vertrouwen dat je het beste met ze voor hebt en wilt dat ze slagen.”

Snappen waarom

“Vooral nu, nu er zoveel gebeurt binnen teams en op de werkvloer, moeten mensen echt snappen waarom ze doen wat ze doen. Ze moeten de ‘why’ begrijpen. Ze moeten de visie kennen over waar je als team of bedrijf naartoe gaat. Je moet blijven communiceren. Zelfs nu de dingen zo snel veranderen dat we soms zelf moeite hebben om te zien wat onze volgende stap zou moeten zijn. Zo lang je teams de ruimte geeft om daarin met je mee te bewegen. In deze turbulente tijden hoeft het uitdragen van een sterke why voor je team geen vijfjarenmasterplan te zijn. Het kan ook gewoon het strijdplan zijn – de why – voor de komende 90 dagen. En dan gaan we verder van daar.”

Essentiële leiderschapsvaardigheden

“Bij Google richten we ons bij onze leiderschapsontwikkeling sterk op verandermanagement-skills. De afgelopen jaren hebben we het veel over ‘VOCA’ gehad. Het concept dat onze wereld tegelijkertijd Volatiel, Onzeker, Complex en Ambigu is. We helpen onze leiders vaardigheden te ontwikkelen om hun teams door die stormachtige zeeën te kunnen navigeren. Zodat die teams op hun beurt weer beter in staat zijn om te anticiperen op veranderingen in vraag en behoefte in hun dienstverlening.”

“Bij Google zijn we super gefocust op adaptief leiderschap. Leiders zijn er vooral om het overzicht te houden op wat er gaande is. Door input te halen vanuit verschillende invalshoeken en een diverse groep mensen – experts binnen en buiten de organisatie – ben je beter in staat om door die complexiteit heen te navigeren en een volgende stap te bepalen. Ik denk dat de oude tijd van leiders die zelf inspringen om kortetermijnproblemen op te lossen niet meer effectief is. Omdat je snel uit het oog verliest wat je aan het oplossen bent. In plaats daarvan is het cruciaal om teams in staat te stellen die complexe problemen vanuit hun eigen expertise op te lossen en dat samen te brengen. Het is veel effectiever om je team een ​​vangnet te bieden, een omgeving waar ze fouten kunnen maken en ervan kunnen leren, dan dat je dingen zelf probeert op te lossen.”